問題七：我想補(bǔ)充一下，為什么說樂視他們的電視那么便宜，他覺得是虧本的，而且是虧了很多，他是從服務(wù)收費(fèi)這一塊，如果把運(yùn)費(fèi)服務(wù)加起來其實(shí)也不低的，我想知道我們酷開會(huì)不會(huì)未來的模式會(huì)有會(huì)費(fèi)，引領(lǐng)模式上是不是會(huì)走這種模式？

      王志國：你覺得樂視把那些加上去賺錢了嗎？

      媒體答：他更多是買用戶。

      王志國：是這樣的，他是買內(nèi)容，那不是虧幾百塊錢，是一千塊錢，他疊加了幾年的內(nèi)容，這幾年的內(nèi)容加進(jìn)去，我們先說樂視最終產(chǎn)品的售價(jià)，他的售價(jià)整體來說，就是硬件成本都是虧本的，內(nèi)容等于白送的，第二個(gè)內(nèi)容是需要成本的，大家都知道我們的內(nèi)容會(huì)員買的那些節(jié)目，現(xiàn)在視頻高競爭行業(yè)是需要成本的，他們的成本也不低，現(xiàn)在問題就是來了，他們究竟靠什么賺錢，他們沒有說，因?yàn)榀B加的內(nèi)容我增加了電視的溢價(jià)空間，比如說酷開開始我沒有內(nèi)容2000塊錢，我加了內(nèi)容就2600了，不是這樣的，因?yàn)檫@個(gè)不可能把內(nèi)容疊加上去你這個(gè)東西就可以賣到內(nèi)容的價(jià)格了，但是這里面如果內(nèi)容沒有疊加空間，為什么還要送內(nèi)容，他們是想一個(gè)主意，我用戶不是第一年免費(fèi)得到我內(nèi)容了嗎，第二年看不成了，然后回退不了，然后就持續(xù)交費(fèi)，想做高轉(zhuǎn)化率，這件事情大家有了解嗎，他成了嗎？

      媒體答：沒有。

      王志國：大家問問就知道了，如果他成了資金就不會(huì)這么緊張了，他一直對外融資，原因非常的簡單，缺錢，我們認(rèn)為樂視缺錢不是因?yàn)殡娨曁澋亩�，而是發(fā)展其他的產(chǎn)業(yè)，大家想想，這么缺錢的情況之下他還進(jìn)入自己未知的領(lǐng)域?yàn)槭裁茨�，為什么不把錢投入到這個(gè)里面來把這個(gè)事情做好，大家想想就可以明白了，我就不多介紹了。

       問題九：王總你好，我想問一下我們4月份從創(chuàng)維獨(dú)立出來，那現(xiàn)在也有半年多的時(shí)間，那我們在經(jīng)營機(jī)制以及運(yùn)營策略方面有哪些新的調(diào)整？在這個(gè)過程當(dāng)中我們遇到了哪些困難，就是有什么阻礙？第二個(gè)問題就是說，現(xiàn)在因?yàn)楹芏鄠鹘y(tǒng)電視廠商也推出了互聯(lián)網(wǎng)品牌，那我們這種獨(dú)立運(yùn)營的方式跟他們的運(yùn)營方式有什么不同，優(yōu)勢在哪兒，對于他們傳統(tǒng)的電視制造廠商有什么借鑒的意義？

      王志國：其實(shí)獨(dú)立以后酷開準(zhǔn)確的來說做了兩件事情，第一個(gè)是真正意義上的調(diào)整團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)企業(yè)的靈魂，大家覺得這次發(fā)布會(huì)效果挺好的吧，那不是我的功勞，是我們團(tuán)隊(duì)的功勞，品牌總監(jiān)一直在構(gòu)思，玩出態(tài)度真正的意義是讓員工站在用戶的立場上去做產(chǎn)品，真正的意義是這樣子的，因?yàn)楦�用戶一起去玩，但是在這個(gè)過程之中實(shí)際上在團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，讓大家如何找到自己的定位和激情，我們重組了運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)，我們優(yōu)化了我們的銷售團(tuán)隊(duì)，我們建立了我們的品牌團(tuán)隊(duì)等等，就是所有的團(tuán)隊(duì)都根據(jù)獨(dú)立以后新的模式，酷開需要發(fā)展的模式去重構(gòu)，然后完成，現(xiàn)在所有的團(tuán)隊(duì)的人既年輕又有活力，我以前有時(shí)候還覺得我們團(tuán)隊(duì)還可以再優(yōu)化，但是自從我去看了，包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這些運(yùn)營團(tuán)隊(duì)以后我發(fā)現(xiàn)我們團(tuán)隊(duì)真的很優(yōu)秀。那另外有一個(gè)就是你剛才說的，就是我們在這么長的時(shí)間調(diào)整過程之中，究竟和互聯(lián)網(wǎng)品牌有什么樣不同之處，對傳統(tǒng)有一個(gè)借鑒的意義，其實(shí)對傳統(tǒng)廠商沒有借鑒的意義，因?yàn)椴豢赡苡幸粋�(gè)傳統(tǒng)廠商像創(chuàng)維這樣子做一個(gè)酷開出來，酷開團(tuán)隊(duì)獨(dú)立過程是很痛苦的，但是就是因?yàn)閯?chuàng)維有非常靈活的機(jī)制，創(chuàng)維是一個(gè)真正往前勇敢的企業(yè)，我其實(shí)也是80年的，酷開很多的決策基本上就是我和林總兩個(gè)人決定的，不用再去申請更高的領(lǐng)導(dǎo)了，只要這樣子我們才能夠快速的試錯(cuò)。

       那唯一如果說非得要有一點(diǎn)借鑒意義的話，就是酷開的轉(zhuǎn)型酷開的嘗試，就是希望未來對傳統(tǒng)企業(yè)讓他們意識到，如果想要真正的改變一個(gè)企業(yè)，必須在內(nèi)部做組織重構(gòu)，在組織重構(gòu)的基礎(chǔ)之上將原先的決策縮短，在這個(gè)縮短的條件之下給予每個(gè)人的空間，讓他們擔(dān)起這個(gè)責(zé)任，做出自己的這個(gè)貢獻(xiàn)，而不是責(zé)任所有人都不愿意承擔(dān)，那樣是做不成功事情的，所以酷開真正的價(jià)值就在這里。