【消費電子實驗室-2013/7/26】相比其他商業領袖，劉強東看起來更真實，也更容易接近。他出身平凡、行事果敢，有時顯得魯莽，卻擁有獨到的戰略眼光，而且越來越表現出超越草莽英雄的潛質。

　　

　　這個行事乖張、耐力非凡的“電商殺手”越是接近成功，就越感到失敗的迫近，他意識到自己成了公司的天花板，于是向自己發起了進攻

　

　　他是中國互聯網商業夢想新的代表。

　　他建立了一個規模超600億元的企業，這一點很多中國企業家都做到了，但是沒有哪一位可以堅持九年不盈利卻依然讓企業保持高速增長。劉強東一直行走在鋼絲上，屢次有驚無險。

　　他是很多人眼中完美的創業者，多年前就確定：所創辦的京東商城要做中國的亞馬遜，并堅持至今。在長期戰略和短期盈利上，他總是選擇前者，并為此花了投資人22億美元，用以布局物流和供應鏈管理。他信奉“用今天的虧損換來明天別人無法超越的優勢”。

　　廢除已有規則并挑戰競爭對手，劉強東被稱為“破壞性入侵者”。他與傳統零售巨頭國美、蘇寧正面交鋒；他涉足包括圖書、服裝在內的多種業務，阻擊當當和易迅；他建開放平臺，直接挑戰阿里巴巴。京東商城如推土機般推倒商業舊秩序，又如工程師般重建零售新規則。

　　多數創業者小心翼翼站在今天，在盈利和規模之間糾結丟掉了明天；少數商業領袖站在后天，難免陷于浮夸。而劉強東選擇站在今天和明天之間，既是高調的戰斗者，也是低調的布局者。很多同業者如此評價他：既賣核心競爭力，也賣夢。

　　當馬云辭去阿里巴巴集團CEO一職，并將精力主要投向互聯網金融時，劉強東領導的京東商城，便成為最有可能抗衡阿里巴巴的中國最大電商體。

　　創業九年來，隨著公司規模越來越大，劉強東在管理和文化上的不足也逐漸顯現。他對內樹立了威權，卻沒有行之有效的管理方法，在攬權和放權、控制和失控之間徘徊，這將成為他的新一輪挑戰。

　　“你把你的生命投入，可碰到的坎坷真的很多，你會感覺生命在被摧毀。所以大部分人創業中途放棄是可以理解的。但是，成功創業者和失敗創業者的差別就在于堅持。”劉強東說。

　　隔著霧看清路

　　與中國互聯網圈的新貴們相比，草莽出身的劉強東更像是一個傳統的實業家。

　　前者談世界和未來時，劉強東會感到不安和焦躁。他看淡文學、哲學和人生話題，更關心效率和成本，并虔誠地秉持著唯一的人生信仰——做個有價值的人。他對名譽和聲望也沒什么興趣，對外人的評價天然鈍感。

　　平時與外人交談時，劉強東的身體永遠是前傾的，目光如炬，喜歡盯著對方的眼睛說話，急促的語調又像是為中國的在線零售業披荊斬棘。不想回答有關價格戰的問題，他便擺擺手，泰然自若地笑一下。而問起公司的未來前景，他很興奮：“市場不等人，公司永遠不夠快，一旦錯過了，就永遠錯過了。”

　　顯然，他沒有錯過。2004年，“非典”疫情剛過，中國電子商務尚在萌芽期，經過認真思索之后，劉強東毅然關掉盈利的12家線下門店，徹底轉型電商。他說，從創業第一天起，就從來沒有準備重新穿上皮鞋。

　　彼時，騰訊和百度相繼上市，氣質儒雅的馬化騰和帥氣的李彥宏是當年最受人崇拜的創業偶像。而馬云則剛剛并購了雅虎中國，正忙著去香港進行路演。和前三者相比，濃眉圓臉，還在辦公室里修建假山的劉強東簡直就是一個“土鱉”。

　　別人評價劉強東十分敢于冒險，但他骨子里是一個厭惡風險的人，他追求“在可控風險下行事”。劉強東說，他做事之前總考慮最壞的后果，如果潛在收益大于潛在風險，做砸了也能承擔，就去做。也就是說，他的“皮鞋”其實一直都穿著。

　　派代網CEO刑孔育認識劉強東多年，他告訴《財經》記者，劉強東給人一種爽快、不帶狡詐的深刻印象，劉見他第一面時就談品類、談物流，考慮的是未來的布局，而非一個小老板常琢磨的利潤。

　　2007年，京東商城獲得了今日資本1000萬美元的首輪融資，之后又陸續獲得了四輪共計高達22億美元的融資，同時該公司一直保持著200%的規模增長速度。

　　投資者和創業者、規模速度和盈利能力，劉強東一直試圖掌握好其間的平衡關系，但這并不容易，大多數電商均無法做到。如新蛋網和國美在線，在虧損和規模之間搖擺，缺乏決心；如凡客，曾保持300%的增長，卻迫于投資人壓力選擇盈利，增速陡降，轉身走平臺之路。

　　投資人喜歡劉強東，是因為他大局觀好，執行力很強，既講原則又靈活多變。因為他們的信任和支持，2012年京東商城與蘇寧打價格戰時，雖然每日虧高達2億元，股東們仍然對劉強東信任有加。

　　劉強東曾說，京東商城不缺錢，卻從不把錢花在不該花的地方。他要求公司辦公不許用順風快遞，改用價錢便宜的圓通；半夜路過京東大樓，抬頭發現人走了燈沒關，就自己跑上去關燈。他從不賭博炒股，打折季會在網站上買十多件幾十塊錢的T恤。

　　與許多渴求資金的創業者有所不同，在每一次融資中，他始終堅持握有公司的絕對控制權。“如果投資人既不同意你控制股東會也不同意你控制董事會怎么辦？那就用最后一招——非常禮貌地告訴他：請你出去！”

　　多數業內人士評價劉強東貌似豪放實則心細，很善于處理復雜關系，性格強勢，不一定總和投資人吃飯，卻可以在關鍵時刻說服對方。

　　2012年初，在高瓴資本等投資者壓力下，京東曾試圖IPO，但劉強東并不希望公司流血上市，“我不能容忍別的任何人來碰這個公司，你必須得接受，如果說服不了，那就投票。”最后，投資人妥協了。

　　劉強東常年以來堅持做的兩件事，一是掌握公司控制權，第二就是做物流。

　　2007年起，劉強東開始在北京、上海、廣州布局物流。京東商城首席人力官隆雨告訴《財經》記者，當年劉強東遭到了所有人的反對，因為他們認為這是互聯網企業在干農民工的活。

　　劉強東卻很堅持。他認為全球物流體系分為B2B、C2C和B2C三種，而只有B2C最具生命力，商品從電商公司的倉庫直接配送至消費者家中，一點對多點，呈放射狀，高效、快速、用戶體驗好。當時的領先者有母嬰網上商城紅孩子。

　　京東商城在物流和倉儲建設中投入了上百億元人民幣，這也是其遲遲不盈利的最主要原因。2012年因為價格戰，京東商城飽受質疑，第四次融資非常艱難，耗時七個月才最終達成，可融資后第一個月，劉強東就宣布在物流方面投入50億元人民幣。

　　今年底，歷時八年建造的上海“亞洲一號”將投入使用。劉強東告訴《財經》記者，這將給京東商城帶來20%－30%的成本降幅。他認為，京東商城之所以能在競爭中領先，就是因為先建立起了能夠支撐百億級銷售的物流基礎。全世界建成能同時存放上百萬種產品倉庫的僅亞馬遜一家，而京東將成為第二家，這也是劉強東追趕亞馬遜的重要一步。

　　電商分析師魯振旺說，劉強東始終能不計代價去堅持一件事，確實是其成功的關鍵。當年的紅孩子，因為現金流吃緊而裁撤了各地的物流中心，如今被蘇寧收購，而更多的創業者則選擇把融來的資金砸在了品牌和營銷上，比如凡客。

　　京東商城首席市場官藍燁向《財經》記者說，當年的劉強東隔著霧就能看清楚路，是其極大的優點。

　　九年間，上千家B2C電商浮浮沉沉，只京東一家實現如此規模成長。京東原高級副總裁吳聲認為，劉強東堪稱電商時代的完美創業者，原因有四：一、有眼光有膽識；二、能矢志不渝地建立一個公司；三、有堅定向前并壓倒質疑的強大信念；四、所有電商都燒錢，只有他燒出了核心競爭力。

　　2013年一季度，京東實現盈利，這使得劉強東完美創業者的頭銜更具說服力。

　　高調亮相、低調布局

　　劉強東并非是完美的商業領袖，在一些同行看來，他太過高調，與中國商業文化傳統有所沖突。他塑造了一個狂妄沖動、不擇手段打擊對手的形象，因此在紛紛擾擾的電商行業，人們總是關注他做了什么而不是想了什么。

　　13年的創業史中，4年傳統零售和9年線上零售經驗，劉強東就像一個時刻敢于火中取栗的突擊手。京東商城從3C類電商轉型為綜合類電商，再增做開放平臺，每一次擴張，劉強東都選擇向比他強大很多的競爭對手直接發起挑戰。他在微博上罵當當網CEO李國慶是擦皮鞋的；他成立打蘇寧指揮部，日虧2億元打價格戰；他公開說，力圖打造完美形象的企業家都是騙子和流氓，暗指馬云。

　　中國人民大學畢業的劉強東學的是社會學，2008年－2010年進入中歐商學院讀EMBA，期間他悟出了一個道理：社會學教人們如何去理解人類和社會，但是在這兒，教的是如何成為最強勢的動物——為了成功你必須殺掉那些弱者。

　　殘酷的口水戰和價格戰收效巨大，劉強東讓京東圖書銷量收入在2012年增長了300%至15億元，而上市公司當當卻轉盈為虧，就此股價一路下跌，至今仍無起色。同樣，2012年的價格戰撬動了蘇寧700多億元和國美500多億元的大市場，實現了消費者習慣的決定性轉移。

　　他在微博上向對手隔空喊話，后來被認為是一種很好的營銷。但劉強東所作所為體現的并不必然是性格，更多是基于公司商業模式而做出的選擇，他始終在最合理與最高效之間選擇后者，而有時候選擇比性格更重要，這也正是京東可以高速成長的原因。

　　京東商城CMO藍燁告訴《財經》記者，劉強東擁有的煽動精神，是天生的商業領袖，除此之外，劉強東很低調，他耐心布局物流、POP平臺建設、供應鏈金融多年，從不過多宣傳。高調和低調之間，劉強東一直在拿捏。

　　加盟京東商城之前，藍燁曾是方正科技公司的總裁，已身處傳統行業20余年。劉強東說服他，電子商務發展的核心體系就是供應—效率—成本，京東通過打造強大的供應鏈體系，以成本領先策略來形成規模，同時京東對物流、倉儲的大幅投資，將在五年后見到巨大的收益。

　　目前，中國電子商務初步形成了四種模式：一是以淘寶為代表的商業地產模式；二是以京東商城為代表的供應鏈模式；三是以凡客為代表的品牌模式；四是以唯品會為代表的打折清庫存模式。事實證明，這四種模式中，供應鏈模式堪稱先進。因為后兩種模式可以盈利，但不足以形成巨大的規模，而淘寶模式規模足夠大，但效率較低。

　　圍繞著供應鏈，劉強東三年前就開始悄悄進行開放平臺和供應鏈金融的布局。

　　劉強東向《財經》記者表示，開放平臺的增速達到300%，2012年其營收占到了京東總營收的20%，未來將會達到50%。京東商城內部人士稱，劉強東管理京東就像管理軍隊一樣，管理開放平臺就像管理員工一樣，希望加盟的品牌亦成為京東的一顆螺絲釘。淘寶和天貓平臺的氛圍則寬松自由、體系龐大，假貨和腐敗亦較易產生。

　　2011年，劉強東介入金融業務，用兩年時間獲得銀行授信、選擇商家做試點、優化流程和銀行合作方式，直到去年底才正式推出。與阿里金融不同的是，京東沒有直接成立小貸公司，而是聯合中國銀行向商戶貸款，收取少量分成。他只想通過整合供應鏈資源，以此分得金融業的一杯羹，而非主導金融業，這與馬云已有根本的不同。

　　至此，劉強東構建了京東商城未來的盈利模式——自營＋物流服務出租＋平臺分成＋金融收入。而低運營成本和供應鏈的支撐力將是競爭的關鍵所在。劉強東相信，十年后京東會成為中國最大的零售集團，不管是線下還是線上。他要的始終是，提升零售業的效率和價值。

　　同業者評價說，人們今日才得以從他的草莽形象中跳脫，看清其背后的布局和耐心。

　　相比其他商業領袖，劉強東更能給擁有創業夢想的普通人帶來幻想，認為他可以被模仿，部分原因是他看起來更真實更容易接近。他出身平凡，卻能夠拋開過去，把自己塑造成偉人；他行事魯莽，敢想敢做，卻擁有獨到的戰略眼光；他既沒有馬云、柳傳志圣人般的塑造力，也沒有李彥宏超凡的魅力，相反，在多數情況下，他看起來總是身不由己，但一個有缺陷的人往往更容易被人喜愛。

　　“兩年前的中國社會，很難寬容和崇拜一個在商業上已然成功，而在其他方面也許不那么完美、到位的企業家。而現在，變了。”吳聲說。

　　自己成了天花板

　　劉強東很好地演繹了創業者這一角色，并且正在成為新的商業領袖。可當他變身一位3萬人企業的管理者時，其角色轉換的道路未必平坦。

　　劉強東最著名的管理手段是早會制度。13年來，只要沒有出差，他便準時早上8點半來公司，與100多個公司高管開會。一位京東商城的高管形容早會的氣氛令人戰栗。

　　員工們迅速落座后，劉強東會在8點30分準時進入會議室，他先是一言不發，隨后點頭示意會議開始。各個區域負責人依次匯報運營狀況，任何訂單數量的減少他都會提出質問，若其長時間不說話，就意味著可以換下一個人開始匯報。有一次他問某高管：有快遞員中暑為什么沒有買西瓜？對方輕聲答說，已經安排了。劉強東聽完反而加重了語氣：這個事情不是小事，絕對不允許辦不好。

　　劉強東強硬的管理風格，由來已久。一年前，一名副總裁因為送孩子上學，怕上班遲到，讓秘書代打了兩次卡，劉強東知道后此人即被開除。去年京東召集承銷商開會，其中一個券商帶家眷去歐洲休假，劉強東強硬地回復郵件告訴他：“你要是不來開這個會，就永遠不要來。”

　　劉強東亦有廉政潔癖，絕不容忍欺騙和不誠信，這與他早期的失敗經歷有關。劉強東在上大學時經營一家餐廳，但員工貪污了餐廳的錢，餐廳倒閉，還欠下了20多萬元的債務。“我當時失望極了，人是善還是惡？我對我的員工那么好，他們卻這樣對我，為什么？”

　　在京東，沒有人敢挑戰劉強東的權威，整個公司就像一輛由他一個人牢牢控制的高速列車。

　　一位劉強東的老朋友說，對權力和控制欲的迷戀源于他內心充滿糾結，沒有安全感。劉強東有戶外越野的愛好，曾用兩個月穿越沙漠，卻始終不肯把方向盤交給別人，他認為交出就代表放棄。

　　2010年，京東商城年銷售額突破100億元之后，劉強東更是日日如履薄冰。那時候他一天工作12個小時，會對部下提供的數據仔細研讀，并質問他們的分析，但最后作決定的時候又主要依靠直覺，經常第二天召開緊急會議，提出一個新的方案。

　　一次某部門開會，劉強東直接推門進來，扔過來兩份財務報告，用手指指著報告后面的數字說：“記住了，我不喜歡虧錢的買賣。”一名員工說，這句話他聽到過不止一次，劉強東不是不在意損失的老板，這與其在外一直宣揚“不差錢”的形象格外不符。

　　京東某位原高管聲稱，劉強東的糾結和分裂主要體現在他對公司管理的放權和攬權上。京東商城一向是根據劉強東的商業直覺和想法來運轉，曾有投資人這樣評價：發展了這么多年，從本質上來看京東各方面還是感覺像一個創業公司。

　　理性告訴劉強東，必須放權。這兩年，他引入了諸多職業經理人，設立CFO、CSO、CHO、CMO、COO，每條業務線交給一位CXO負責。但公司內部人士認為，再多放權也抵不上早會制度對其的稀釋，早會表面是制度，背后是焦慮，他直接和業務一線溝通，讓CXO的管理權威可有可無。

　　一位京東商城總監告訴《財經》記者，劉強東曾在內部高層會上反思，自己已變成了公司的天花板。半年來他有意淡出公司管理，不再事無巨細過問，來公司的時間也少了，4月去了美國學習，5月則在歐洲，半年來，他瘦了20多斤。

　　這位總監稱，一天早會，有同事剛宣布完一項產品將在下周上線，電話里突然傳出劉強東的聲音，他沒有向大家打招呼，而是直接提出有些細節需要改進，并要求立即落實。在座的所有人都嚇了一跳，原來老板在美國有時也會聽早會。

　　“他陷入到一種不愿意放權卻又不得不放的情緒中。”一位京東高管稱。

　　劉強東正在慢慢學習。京東首席人力官隆雨告訴《財經》記者，今年劉強東推行戰略用人計劃，未來70%的管理層人員將從內部提拔。他還要求管理層人員將更多時間放在公司文化而非業務上。同時將“客戶為先、誠信、團隊、激情、創新”的京東價值觀構建起來，以給扁平結構的公司較大的張力。

　　今年頭幾個月，劉強東帶著公司CFO陳生強等高管前往美國學習。藍燁說，劉強東還給他們推薦了一本書——財經作家吳小波記述中國企業家們創業曲折的著作《大敗局》。

　　越是接近成功，就越是感受到失敗的迫近——劉強東走入了這個階段，在他面前，一個更加復雜但充滿商機的互聯網生意，正在展現誘人的潛力。